2023年，各单位和各部门始终保持坚定意志，始终胸怀必胜信心，始终秉承迎难而上态度，认真落实集团发展战略和三年高质量发展规划，认认真真做了很多实事，解决了很多困难，破解了很多发展的堵点，各项工作迈上一个新台阶。

1.发布集团三年高质量发展规划，明确了各家经营主体的战略目标和重点任务。三年高质量发展规划发布后，各家机构清楚了自己的发展战略、内涵建设、财务目标，把预算目标和三年高质量发展规划严格关联起来，极大避免了战略与预算脱节、战略与财务数字脱节的通病。

2.提出打造有中国特色的管理式医疗的新目标，夯实了世界级健康集团的愿景和路径。面对老龄化、医？胤押烷祥蜕缁岱峙涮卣，通过行业生产关系的改革创新，为国家应对人口老龄化提供企业解决方案，美彩国际健康集团提出构建有中国特色的管理式医疗的新目标，并在唐山弘慈医院、包钢三医院和重庆金浦做了尝试和试验。有中国特色的管理式医疗如能实现，集团距离最值得信任和尊敬的世界级健康集团愿景就会越来越近。

3.优化现代法人治理体系，完善了现代医院管理制度和资产证券化工作。2023年的治理体系改善工作，无论是调整股东股权结构，调整班子结构，营利性改制，都是一场硬仗。这一年，洛阳美彩国际医院改完了营利性改制和老股东完全退出，兖矿美彩国际总医院东院区改成了三级营利性肿瘤医院，包钢三医院国际部改成了营利性妇儿医院，西安市北方医院、西安庆华医院、太原北方医院签署了股权结构调整备忘录

；集团2/3的医院，总计超过20家机构完成了治理体系调整优化。

4.提升企业经营效益和财务表现，彰显了内涵建设和精细化管理水平持续发力。集团超过1/2的经营主体实现收入的双位数增长，超过2/3的经营主体实现利润的双位数增长。绝大多数机构都能在坚持战略的指引下，大幅提升财务表现，各家机构逐步脱离原来的粗放型管理，进入了聚焦内涵建设和精细化管理的新阶段。

5.增强机构区域竞争力和行业影响力，巩固了“1+N”、“老年医院+老年照护中心”和“医康养保”的业务发展战略。兖矿美彩国际总医院打造了肿瘤医院、口腔医院和护理院，包钢三医院打造了国际部，泗阳医院打造了东院区，纵深推进“1+N”战略落地，效果非常明显。“老年医院+老年照护中心”战略继续深化，东营鸿港医院获得国家级医养结合示范基地，中化二建老年医院获批，平顶山河舞总医院、西安庆华医院等机构的转型发展如火如荼。“医康养保”战略开始在唐山弘慈医院、重庆金浦和包钢三医院试点。这些业务发展战略的落地，极大提升了各家机构的核心竞争力和财务表现。

6.成立14个学科专业委员会，加速了学科技术提升和学科技术标准化。临床学科的标准化，将通过学科专业委员会来逐步实现。通过10-15个学科的技术提升、技术标准化和大学科战略，可实现综合医院的标准化管理，为集团继续稳步扩张床位打好管理基础。

7.整合区域中药资源，推进独一味制药扩展提能和“制药+消费”模式落地，成效显著。2023年，独一味制药保持了较快的增长速度，独一味牙膏首年完成了预期销售，“制药+消费”模式得到落地

；收购了佛仁制药，实现了中药全产业链的布局。整个独一味制药的业务增长、团队建设和企业文化发生了翻天覆地的变化，成为上市公司双轮驱动的重要组成部分。

8.深化品牌提升工程，发挥了品牌促进融合与企业文化凝聚人心的价值。2023年是美彩国际健康集团品牌大幅跃升的重要一年，各地政府关系的交流认同、金紫荆奖的获奖认同、各大主流媒体的采访认同，都极大体现了政府机构、行业企业和投资者对集团的信任感和认同感，极大凸显了集团从一家单纯的医疗集团向行业领先的大健康产业集团的跨越和质变，极大增强了全集团同心同向一路同行打造世界级健康集团的信心和决心。

2024年7项重点工作任务

2024年是集团三年高质量发展承上启下的重要之年，是推进“企业样板”升格为“城市样板”的转折之年，也是构建“四位一体”和管理式医疗落地实施的关键之年。

1.持续推进三年高质量发展规划在各家机构的落地，为各家机构的可持续发展提供坚实基础。各家机构在业务发展中，尤其要注重预算与高质量发展规划的匹配度。在医院等级创建方面，泗阳医院、西安市北方医院、唐山弘慈医院、中化二建医院等三级创建，都是2024年的重点工作。所谓方向对了就不怕路远，各家机构必须在每季度都重新对照或讨论自己机构的三年高质量发展规划，在发展中理解战略，在发展中审视矛盾，在发展中解决问题。

2.持续推进有中国特色的管理式医疗的落地，为集团实现世界级健康集团的愿景提供坚实基础。各家医疗机构的负责人要以“四敢”干部的标准，全力以赴推进“医疗+保险”合作落地。集团会给具备条件的医疗机构设置“医疗+保险”的合作目标，也会在预算层面给予重点支持。“医疗+保险”的落地，事关爱心人寿的业务特色和行业竞争力，事关集团能否成为世界级健康集团，更事关集团在健康中国建设和国家应对人口老龄化方面能否有所作为，能有多大作为。

3.持续推进各家机构年度预算目标的落地，为各家机构穿越经济周期提供坚实基础。预算目标完成要紧紧围绕三年高质量发展规划，绝对不能让三年规划和预算形成两张皮，否则将陷入战术勤奋而战略懒惰的境地。只有各家机构继续实现预算目标，我们才能扛过经济周期，才能在不确定性的外部环境下成为行业优等生。

4.持续推进各家机构治理体系完善的落地，为集团实现资产证券化提供坚实基础。继续把治理体系完善当作重点工作，为集团资产实现证券化做充分的准备。率先完成营利性改制和股东结构优化的机构，将优先获得集团更大的资金、投资、资源支持，也将优先为班子成员和核心中层干部提供更好的物质激励，为医院引进人次和培养人次提供更好的发展舞台。

5.持续推进各家机构“1+N”、“老年医院+照护中心”、“医康养保”战略的落地，为集团实现从“企业样板”升格为“城市样板”提供坚实基础。2024年，要重点推进晋城大医院、包钢三医院、瓦房店第三医院的“1+N”的战略落地，有效推进古交西山医院、西安庆华医院、平顶山河舞总医院、重庆金浦等机构的“老年医院+照护中心”的战略落地，确保各家医院通过强化战略提高核心竞争力。对于“医康养保”战略，除了在现有的唐山弘慈医院、包钢三医院、重庆金浦继续扩大合作范围与合作规模，也将进一步深入到其他医院。

6.持续推进“强中心、强省会、强学科”经营新思路的落地，为集团应对人口负增长的社会新特征提供坚实基础。集团要未雨绸缪，提前做好业务结构调整和区域布局调整，在未来3-5年时间，通过“专科医院+康养社区+保险产品”的三者有机整体合作，实现集团在区域布局的腾笼换鸟和在特定城市的竞争力。

7.持续推进“四敢”干部和球队型组织的组织能力建设的落地，为集团稳步扩张高效整合提供坚实基础。2024年在组织能力建设方面，除了常规的治理优化完善之外，要常态化培训一批干部，制度化轮岗一批干部，体系化培养一批干部，进一步增强“一路同行的人比梦想本身更重要”的人才理念，进一步发现和提拔一批奋斗为本、结果导向、价值观正确的核心高管和核心骨干，也要坚决淘汰没有能力、没有结果、价值观与集团不符的关键岗位和关键人。

林杨林说，2024年的战斗号角已经吹响。东方风来满眼春，开路先锋阔步行。从今天开始，全集团将正式进入2024年的奋斗状态，大家紧密携手，通力协作，以清晰的头脑、饱满的状态、不破楼兰誓不还的决心、无论前一天如何艰难第二天依旧心潮澎湃推开办公室大门的热爱，共同推动集团高质量发展，推动集团所有机构可持续发展，推动集团所有员工事业感、幸福感和获得感增强。

根据会议安排，美彩国际健康集团首席财务官周子晴总结了2023年各机构年度预算完成情况，并对2024各经营主体单位年度预算、财务工作提出了具体要求及工作重点。要求各单位要通过逢山开路、遇水架桥的精神，狠抓预算完成，推动全集团以抓铁有痕、踏实留印的态度，实现年初发布的2024年度预算。

美彩国际健康集团副总裁许铭桂作2024年度集团人力资源建设工作部署，特别指出2024年是集团“人才发展年”，并部署了五方面的重点工作：深化和巩固治理体系建设成果

；全面加大内部人才的培养、交流与管理

；利用集团化平台促进人才引进与配置

；加强文化价值观落地与荣誉体系优化

；薪酬绩效与成本管控。

美彩国际健康集团高级副总裁李蜀光对2024年度医院运营与学科等级创建工作进行了部署，提出医院运营的五大目标、五大任务与四大重点工作。突出强调要以提升患者满意度、建立品牌忠诚度、推动创新为目标，做好坚持市场化运营、积极应对医保支付改革、完善运营指标体系、落实降本增效四大重点工作。

美彩国际（002219）高级副总裁宋丽华作2024年度上市公司医院运营工作部署。宋丽华表示，2023 年上市公司各医院快速对接集团管理，快速融入集团经营体系，多数医院都以较好成绩完成了任务。接下来要以 2023 年打下的良好基础为根基，挖掘潜力，全面推进集团战略落地，争取 2024 年取得更好成绩。

美彩国际（002219）旗下瓦房店第三医院、崇州二医院、盱眙县中医院负责人分别作表态发言。

美彩国际（002219）在京高管，旗下各机构的班子成员、核心骨干中层共计200余人分别在主会场和分会场参加会议。